Kajian psikologi organisasi untuk calon Rektor Unsrat dan Rektor Unima

Civitas Akademika Universitas Samratulangi (Unsrat) Manado masih harus bersabar. Pasalnya, menurut Plt Rektor Unsrat, Prof Dr Ir LW Sondakh (dalam Harian Komentar, 16/05), pemerintah baru akan menetapkan Rektor Definitif pada awal Juni ini. Sementara itu, Dr Philoteus Tuerah MSi DEA sudah dilantik untuk mengelola Universitas Negeri Manado (Unima).

Masyarakat Sulut juga pu-nya ekspektasi lebih terhadap keputusan Pemerintah. Baik Doktor Tuerah yang sudah resmi memimpin Perguruan Tinggi (PT) yang berkantor pu-sat di Tondano, maupun ke-tiga carek di Unsrat, sebetul-nya sudah menjadi garansi rill. Tinggal bagaimana sosok ter-pilih, merealisasikan janji-janji profetik yang dinyatakan sewaktu pencalonan. Yang terbaik dari yang terbaik, serta yang mumpuni membawa kebaikan bagi Unsrat dan Unima yang menjadi semakin baik, terus ditunggu.
Penulis terpanggil menyum-bang input dari sudut pandang psikologis. Mantan Rektor IKIP (sekarang Unima) dan UKI Tomohon, Profesor E A Worang (2007), menyebutkan Psikologi sebagai Pemikiran Akalbudi, Perasaan Jiwa dan Kemauan Hati. Kebijakan manajerial Perguruan Tinggi akan sukses jika bertumpu pada paradig-ma baru (cara pikir dan cara pandang) pengelolaan institusi pendidikan (Ancok, 2000).
Mengapa? Karena, lingku-ngan strategik dalam pelbagai dimensi butuh penyesuaian paradigma. Aspek Politik, eko-nomi, sosial, teknologi, dll su-dah berubah. Termasuk ke-tentuan institusi pendidikan tinggi. PT mesti menjadi lem-baga otonom yang mencari da-na sendiri. Artinya, perlu para-digma baru.
Banyak pakar menggagas soal pergeseran paradigma pengelolaan organisasi. Kare-na lembaga pendidikan juga adalah suatu organisasi, maka pergeseran paradigma, relevan dibicarakan. Penulis merang-kum dan mengajukan propo-sal hal paradigma baru yang dimaksud:
1. Gaya kepemimpinan otoriter, ke gaya kepemim-pinan partisipatif.
Ini dia model kepemimpinan harapan semua kalangan. Rektor baru jangan lagi po-puler bergaya command and control yang membunuh krea-tivitas dan inovasi. Idealnya partisipatif, sehingga mem-buka peluang berkembangnya pengetahuan baru (berorien-tasi ‘leadership from every-body’, bukan ‘one person’). Or-ganisasi harus memberi pem-berdayaan yang besar pada semua lini kepemimpinan (Pasmore, 1994). Kepemim-pinan lebih berhubungan de-ngan efektivitas, sedangkan memanajemeni lebih berhu-bungan dengan efisiensi (Mu-nandar, 2001).
2. Paradigma independence, bergeser menjadi interdepen-dence.
Bila pada milenium kedua organisasi berfokus untuk membangun kemandirian (independence), kini para-digma itu sudah ditinggalkan. Organisasi apapun (termasuk Negara), tidak bisa menghin-dari ketergantungan (interde-pendence) dengan pihak lain. Dunia yang permasalahan psikologisnya beragam, terlalu kompleks untuk dihadapi se-cara sendiri-sendiri. Peristiwa di suatu negara akan berdam-pak pada negara lain. Misal-nya, menguatnya nilai dollar, membuat ekonomi negara-ne-gara di Asia jadi sulit. Perilaku apapun suatu negara, menu-lar ke negara lainnya. De La Sierra (1995) menyatakan le-bih menguntungkan jika ber-bagai pihak melakukan ker-jasama mutual symbiosis da-lam suatu aliansi strategik.
Mohrman (1998) memberi tips, untuk menyikapi situasi yang demikian, organisasi harus berubah strukturnya, dari functional organization menuju cross-functional orga-nization. Cara kerja berubah dari kerja individual menjadi team based organization. Ran-cangan kerja organisasi ber-ubah dari task based organi-zation menuju process based organization.
Sejauh ini, jaringan kerja an-tar-PT terjalin baik. Misalkan, kerjasama dengan pihak luar negeri. Program IBA Fekon Unsrat berkooperasi dengan salah satu lembaga pendidik-an di Belanda. Banyak staf pengajar di Unima yang studi lanjut di Prancis. Begitu juga dengan kerjasama nyata Per-guruan Tinggi Negeri kepada Universitas Swasta di daerah. Fakultas Psikologi UKIT, terus diperkuat tenaga dosen dari Unima maupun Bagian Psiko-logi Fakultas Kedokteran Un-srat. Penggunaan ‘resources’ (Perpustakaan, Laboratorium, Dosen, dll) secara bersama-sama di semua level memung-kinkan proses belajar bersama menjadi lebih baik.
3. Fokus pada ukuran dan skala, bergeser menjadi fokus pada kecepatan dan daya reaksi.
Organisasi di abad ke-20, umumnya menekankan pen-tingnya kekuatan karena skala, struktur organisasi dan jumlah karyawannya besar. Layaknya dinosaurus yang berbadan besar tapi berkepala kecil. Akibatnya, organisasi itu menanggung biaya besar dan lamban dalam pengambilan keputusan. Terlalu besar, jadi tidak lincah dan akhirnya cepat punah persis dinosau-rus. Sekarang sebaliknya, organisasi kian kecil, namun memiliki kecepatan reaksi yang tinggi. Perusahaan besar dikecilkan dengan mengu-rangi jumlah hirarki (layer) dan penciutan karyawan (down-sizing). Struktur men-jadi ramping dan mendatar (Mohrman, et.al., 1998).
4. Membangun organisasi pembelajaran.
Berubahnya struktur dan mekanisme kerja organisasi, menuntut khalayak PT harus menguasai wawasan pengeta-huan dan ketrampilan baru. Selain itu, dosen dan staf per-lu memiliki sikap mental, menggunakan pola pikir dan cara kerja baru sesuai dengan kebutuhan melalui pengem-bangan diri secara kreatif, ino-vatif, proaktif dan kalau bisa berwawasan entrepreneurial.
Organisasi berfungsi sebagai organisasi belajar dan bertu-gas meningkatkan peluang be-lajar bagi semua anggota ins-titusi untuk terus belajar (Senge, 1999). Persaingan ber-tumpu pada knowledge based competition. Melalui knowledge management yang baik, orga-nisasi akan sukses. Learning organization baru bisa ditum-buhkan, bila masyarakat bela-jar sudah terwujud. Kegiatan seminar, diskusi, colloquium adalah wadah mewujudkan Learning Community.
Disamping menyediakan sa-rana pendidikan dan pelatih-an, organisasi harus pula membangun sikap mental information and knowledge sharing. Karyawan harus membangun social net-working baik dengan sesama anggota di dalam institusi, maupun dengan pihak luar yang berke-pentingan (stake holders). Ini bertujuan agar knowledge building memberi nilai tambah untuk peningkatan kualitas kerja, pendidikan dan pela-yanan yang menguntungkan semua pihak.
5. Mengganti paradigma hirarki ke paradigma kom-petensi.
Biasanya hirarki atau ke-pangkatan menjadi penekan-an pengelolaan suatu insti-tusi. Untuk duduk dalam suatu jabatan, orang harus berpangkat tertentu. Kepang-katan menentukan untuk menjadi pengelola lembaga pendidikan atau tidak. Kini, paradigma itu ditinggalkan oleh kebanyakan organisasi (Lawyer, 1996). Kompetensi menjadi tolak ukur. Jika se-seorang memiliki kompetensi baik dari segi akademik mau-pun segi kepemimpinan, maka dia berhak.
Organisasi harus dikelola oleh mereka yang rajin mem-bangun kompetensi dalam du-nia yang turbulensi peruba-hannya sangat tinggi. Meski-pun pangkat atau gelar aka-demik mungkin terkait dengan kompetensi seseorang, tapi perlu diingat, kompetensi se-seorang berdasarkan gelar akademik hanya bisa berta-han tiga tahun saja (Tapscott 1996). Ikatan Dokter Indo-nesia (IDI) memberi penilaian kepada anggotanya yang mengikuti simposium, se-minar, dsb.
6. Sifat reaktif dan meng-hindari resiko, ke proaktif dan berwawasan kewirausa-haan.
Bila organisasi hanya ber-sifat reaktif terhadap perubah-an, bukan proaktif, maka organisasi itu akan cepat mati. Kelangsungan hidup suatu organisasi sangat tergantung pada kemampuannya untuk mengantisipasi dan berpikir ke depan. Keberanian meng-ambil resiko adalah ciri se-orang pengelola institusi yang sukses. Ditambah lagi cepat mengambil kesempatan, bah-kan berkreasi membuat ke-sempatan untuk meninggal-kan cara kerja lama.
Organisasi yang birokratik dan konvensional, kurang berani mengambil resiko. Kuat berpegang pada status quo, se-suai peraturan yang berlaku. Akhirnya jadi tidak adaptif terhadap tuntutan perubah-an. Dan, saat malapetaka per-ubahan menghampiri, organi-sasi ini tak bisa berbuat ba-nyak. Maka kemunduran dalam organisasi akan terjadi (Oakley & Krug, 1993). PT akan menjadi lembaga otonom yang pendanaannya harus di-cari sendiri. Karenanya, sifat kewirausahaan urgent. Bukan menjadi lembaga komersial, tapi pelaksanaan tugas jangan didasarkan lagi pada aturan birokrasi yang berbelit-belit.
Investasi dalam pengembang-an manusia adalah strategi ter-baik untuk keunggulan organi-sasi dalam konteks global. Orga-nisasi harus memberi pelayanan kepada customer yang melebihi harapan customer (misalnya, kalau sudah mewisuda sarjana, seharusnya ijazah segera diter-bitkan dan diserahkan). Diper-lukan karyawan yang mentali-tasnya sadar biaya, yang mampu bekerja dengan kecepatan tinggi sampai memiliki kemampuan pengelolaan stress yang ting-gi.